海尔集团的“以‘商场链’为枢纽的事务流程再造”一项作用被第七届国家级企业办理现代化立异作用审定为特等奖（榜首名）。
海尔集团是在原青岛电冰箱总厂根底上，于1984年引入德国利勃海尔电冰箱出产技术建立并开展起来的产品多元化、运营规划化、商场国际化的国家特大型企业。从一个亏空147万元的团体小厂灵敏生长为具有白色家电、黑色家电和米色家电的我国家电榜首品牌，产品包含42类别8600多个种类，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品商场占有率均居全国首位。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为我国6家榜首批技术立异试点企业之一，要点扶持冲击国际500强。
海尔集团自84年创业开端在相继成功地完结了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化运营战略，其方针是海尔成为一个国际化企业。1999年头海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业规范方面到达共同一致，提出了国际化企业的三条规范，即企业内部安排结构有必要习惯外部商场的改变、造就一个全球化的品牌和要有一个依据网络系统的营销战略。这三条规范为海尔完结国际化战略供给了尽力方向，因而海尔在1999年3月提出企业有必要完结三种改变，一是从功用型结构向流程网络型结构改变、由首要运营国内商场向国外商场改变（提出了3个1/3战略，即1/3国内出产国内出售，1/3国内出产国外出售，1/3国外出产国外出售）以及从制作业向服务业改变。
海尔不断推动办理立异，其办理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔集团17年的战略立异三阶段：
张瑞敏的思路与国际最新的办理理论不约而同。办理理论的专家们以为，企业再造，一般适用于三类企业：
第三类是正处于作业开展顶峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度逾越比赛对手、构建比赛优势的重要途径。
1998年，是海尔从多元化战略（从运营冰箱、洗衣机等白色家电进入一同运营彩电等黑色家电）转向国际化战略的榜首年。此前，多元化战略的施行，使海尔在1997年亚洲呈现金融风暴的布景下仍取得了完结出售收入初次超越百亿元的好成绩；1998年跟着国际化战略的施行，全年出售收入进一步跃升到了162亿元。
此外，在海尔产品赢得国际名誉的一同，海尔建立的中心研讨院研讨开发水平也到达了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出规划5个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，并且在第二天将他要修正的样品改好。这位经销商在吃惊的一同说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到的干劲。
就在人们对海尔强健的体魄和超凡的开展才能赞美中，素以镇定著称的张瑞敏，却从比赛日益剧烈的国际化视角中，知道到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大间隔。在德国宝马公司调查时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制作形式深深震慑，一同也被每12秒钟下线一辆轿车的速度深深感动。张瑞敏一直在思考着一个实际而又十分严峻的问题此时再次剧烈地碰击着他的脑筋：现已走向国际的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司比赛？
其时，国际上如火如荼的是：跟着网络年代的到来，为增强企业的比赛力，国际大型跨国企业纷繁开端由朴实的制作业向服务业转型。首战之地的便是国际500强中的老迈通用电气。透过这股激荡在企业运营最前沿的浪潮，张瑞敏敏锐地察觉到了未来企业的开展方向：网络年代，客户满意度是企业运营的榜首要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳形式。所以，怎么改造企业，使海尔灵敏地向服务业转型，也开端在张瑞敏胸中酝酿。
张瑞敏发现，海尔与未来企业开展方向要求比较仍存在着许多不相习惯的问题。依照客户经济的准则，摆在企业运营榜首位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管现已走向国际，但与我国传统企业相同的安排结构却使海尔仍很难到达这三项方针的优异指数。传统企业金字塔式的安排结构，使企业和商场构成了两座金字塔，企业底层职工和商场终端，即客户之间存在由许多安排结构构成的间隔，导致商场信息不能完全正确、灵敏传递，导致库存和不良资产添加，更重要的是，用户的需求得不到最大极限的满意。
张瑞敏和海尔的决策层洞悉了这个趋势。但在其时，大约没有多少人知道到这个我国企业遍及存在着的联系到企业中心比赛力的问题。更重要的是，企业流程再造意味着要将旧的结构完全打破，悉数从头做起，悉数从零开端，并且没有成功的把握（国际上事务流程再构成功率仅有20％）。这就好比过山崖上的钢丝，在有狼群追来时，或许大多数人宁肯冒着摔下山沟的危险，也要试一试，不然就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，尽管走过钢丝能欣赏到前面更美的景色，可是，由于有摔下山沟的危险，何况又看不到狼群的潜在要挟，或许多数人不会去自动走钢丝。这时，只要能透视到潜在要挟并且志存高远、不畏艰险的人，才知道应该并且勇于走曩昔，在避开潜在危险的一同开辟愈加广大的六合。
海尔办理从质量办理为科学办理的开端。1985年，76台冰箱被查验为不合格产品，许多职工建议继续向商场出售这批产品时，张瑞敏却“自以为是”，当场砸毁这批不合格品。正是这一锤，砸醒了整体职工的质量认识。80年代中后期海尔尽管只做冰箱一个产品，但一直坚持高规范的质量之道，得到了广阔顾客的高度点评，为海尔品牌打下了坚实的质量根底。为完结名品牌策略，海尔于1991创建了OEC办理形式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行操控和整理，每天作业、每天完结状况，每天呈现的问题要查明原因和职责后当即处理和改进。这是海尔在学习泰勒科学办理理论及日本TQC办理等根底上首创的办理形式。
1998年海尔进行流程再造，推动商场链办理，SBU办理阶段。SBU是一种由企业供给资源途径（现状水平、先进信息、问题处理途径、支撑流程），职工依据下道工序用户需求，提出立异性的处理问题计划，发明商场成绩，并从中获取酬劳的一种鼓励准则。其意图是让职工成为立异主体，运营自我，表现自己价值。把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“运营作用完成表”，并依照SBU的“运营收入=劳动力价格-丢失+增值提成”的公式来核定职工酬劳。
以“商场链”为枢纽的事务流程再造的具体做法是把本来各作业部的财政、收购、出售事务悉数分离出来，整组成商流推动本部、物流推动本部、资金流推动本部，施行全集团一致营销、收购、结算，这是海尔商场链的主流程；把集团本来的功用办理资源进行整合，形建立异定单支撑流程3R（R&Ｄ研制、HR—人力资源开发、CR—客户办理），和确保定单施行完结的根底支撑流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备办理、TQM—全面质量办理），3R和3T支撑流程是以集团的功用中心为主体，注册建立独立运营的服务公司。这是海尔商场链的支撑流程。海尔的商场链有两个十分重要的根底，便是“海尔文明”和“OEC”的办理法。
整合后集团同步的事务流程由商流本部和海外推动本部建立全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支撑流程的支撑下经过新品的研制、商场研制及进步服务比赛力不断的发明用户新的需求，发明新的定单；产品作业部在3T根底支撑流程支撑下将商流获取的定单和产品本部发明的定单履行施行，在海尔流程再造下的制作从曩昔的大批量出产变为大批量定制，选用CIMS（计算机集成制作系统）辅佐，完结柔性化出产；物流本部使用全球供应链资源建全球收购配送网络，完结JIT定单加快流；资金流建立全面预算系统；这样构成直接面临商场的、完好的物流、商流等中心流程系统和3R和3T等支撑流程系统，商流本部、海外推动本部从全球营销网络取得的定单构成定单信息流，传递到产品本部、作业部和物流本部，物流本部依照定单安排收购配送，产品作业部安排安排出产；出产的产品经过物流的配给比赛系统送到用户手中，而用户的货款也经过资金流顺次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就构成横向网络化的同步的事务流程。在这种结构完结了企业内部和外部网络相连，使企业构成一个敞开的而不是关闭的系统。
在“商场链”事务流程的再造过程中，咱们又提出了“外王内圣”的立异思路。“外王”便是方针，咱们的方针便是创国际知名品牌。“内圣”便是对企业内部的要求，进步企业的整体水平，使企业成为一流水平的跨国公司，打造企业一流的比赛力。经过观念的再造，安排安排的再造以及人的再造，构成了一个完全敞开的环境，企业里每一个人都有一个商场、每一个人都面临一个商场，确保了每个人都成为一个立异的主体。一同经过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与商场，企业与用户之间的间隔；使企业有了继续立异的动力和继续的比赛力。企业内部各部分的联系也跟着流程再造的深化发生了改变，部分之间由本来的功用从属联系变成现在的真实的商场联系。海外商场的推动部分与各个产品本部之间也由本来的署理出口联系变为飞机场与航空公司的联系，海外推动部分对商场途径担任，建立起商场的出售途径便是建立飞机场，而产品部则对产品的出售担任，他们来运营航空公司，经过这种流程的改造和人物的改变，使产品部真实成为商场运营的主体，也能愈加靠近商场和用户。
在流程再造的过程中，咱们建立了一致的物流途径，分供方由本来的2000多家降低到不到1000家，这不只进步了零部件的质量、降低了收购的价格，更重要的是使咱们有了整合前端资源的才能，使国际500强的分供方可以进入咱们的前端规划：如爱默生公司不只仅是配电机，而是咱们给他一个产品，爱默生经过配电机进步产品的功用，这样在商场上产品就更有比赛力。相同，一致的商流途径（国内商流、海外推）可以使咱们直接从商场上取得有价值的订单，与商场时刻坚持零间隔。在资金流方面，经过财政的整合，完结了现金流的一体化，为集团完结零运营资金打下了根底。特别是本年，1-6月份，尽管中心对经济施行了宏观调控，银根紧缩，许多企业都喊流动资金缺少，但咱们经过98年以来的流程再造，充沛发挥了集团整合前端资源的才能，一同又发挥国内商流和海外推的途径才能作用，一方面咱们卖出去的产品一定要现款现货，另一方面咱们给供货商的付款按常规有一个帐期，到期就在网上支付，到现在咱们集团现已完结了流动资金零借款。这一些作业都为咱们走出去创国际知名品牌供给了继续的动力。
在流程再造过程中，咱们又适时地进行了商场与产品结构的调整，依照80/80（占商场80%销量的客户和占商场80%销量的产品）的大客户、大定单准则进行商场结构和产品结构的优化，这一战略取得了很好的商场作用。客户据全球威望消费商场调查与剖析安排EUROMONITOR最新调查成果显现，海尔集团现在在全球白色电器范畴，品牌影响力位居第二位。在海外商场占有率方面，据美国Appliance杂志2003年9月份的统计数据，在美国商场海尔品牌的小冰箱产品占有商场的榜首位，空调产品以12%的比例占有第三位，冷柜产品以9%的商场比例占有第三位，而在包含对开门冰箱在内的一切冰箱产品中，海尔的销量现已占有第五位。
2005年，海尔提出“人单合一”的办理思维，完结了海尔办理的再次腾跃。所谓“人单合一”形式包含“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是人与商场合一，成为发明商场的SBU，每人面临商场进行运营。“直销直发”是完结“人单合一”的根底条件，它要求直接营销到位，直接发运、服务到位；“正现金流”是净现金流为正值的高增长。“人单合一”便是每个人都有自己的定单，要对定单担任。张瑞敏说，许多定单之所以变成“孤儿定单”，便是由于没有人对它担任，库存、应收也都是这样构成的。所以“人单合一”便是把每一个人和商场挂在一同。人的本质凹凸和定单获取应该成正比，人的本质越高，越能获取更多有价值的定单。T形式调集了海尔各个办理形式的特征，将人单合一的办理思维与以往的办理经验相结合，构成新式的比赛办理形式。
我国企业一般的难题：高额应收账款、高额存货、高危资金链危险，在“三高”症状影响下，不少家电公司成绩呈现“坐滑梯”局势。海尔集团自1998年9月8日建议以定单信息流为中心的商场链事务流程再造，经过再造，海尔建立了以计算机信息系统为途径，以定单信息流为中心，扁平化、信息化、网络化的商场链结构，建立了对商场和用户需求灵敏的反响机制，铸造了每个职工直面商场的办理系统，更重要的是逐步铸造出应对全球化和信息化条件下商场危险的三个才能：生长才能、盈余才能、运作零营运本钱的才能。
如果把一个企业比作一个人的话，生长才能便是这个人可以长多么高；盈余才能，适当人的造血功用怎么样；运作本钱，便是运作流动资金的才能，这个适当于一个人的呼吸的才能，造血功用和呼吸功用不强的话，在很长时刻内难长大、长高的，并且会忽然由于造血功用、呼吸功用欠好而忽然垮掉；盈余才能、生长才能不可的话，也可以日子，便是永久长不大。
海尔的生长才能表现在海尔的规划上。经济全球化的本质是流转的全球化，全球化大流转对企业提出了国际级规划的要求，海尔提出“商场上完全的榜首”的方针，依据产品开展的不同阶段，先后要在规划上做到我国榜首、国际榜首。
海尔的盈余才能表现在与用户双赢的才能。海尔以为在全球经济一体化的微利年代，要处理好既要有规划又要有盈余的对立一致体。现代企业概念中，赢利仅仅一个成果，而盈余才能是一种双赢的才能，是企业跟用户之间可以完结双赢。倍受国内顾客喜欢的“不必洗衣粉的洗衣机”———海尔环保双动力洗衣机便是既能为企业带来赢利，又能满意用户环保节能享用的需求的“双赢”产品。
海尔的运做零营运本钱的才能表现在海尔的流动资金零借款方面。一般企业是先出产后出售，海尔是“先出售后出产”，即在信息化年代，海尔使用信息化手法，变企业“出产、流转、消费的”流程为“消费、流转、出产”，流程以定单信息流为中心，带动了物流和资金流的运动。由于是为定单出产，所以和商家的买卖现款现货，完结了流动资金零借款，降低了企业的运营危险，加快了企業现金流的工作。
海尔商场链再造不光增强了海尔自身的“体质”，还进步了海尔整合供应链资源的才能，内部资源的整合发生出的强壮的规划优势使海尔把握与国际化供货商、经销商战略结盟的话语权，有用规避了因原材料提价、资源紧缺带来的商场危险，提升了海尔超凡满意客户(用户)需求的中心比赛力。
经过“商场链流程再造”工程打造整个集团的国际化一流比赛力是海尔集团进入企业第三个开展阶段的重要战略决策。它是对原有办理资源的一种立异，其本质是寻求企业流程和职工本质与国际化企业全面接轨，并打破“大企业病”的瓶颈，处理企业国际化运营过程中的倍速开展问题。“商场链事务流程再造”还处理了“大企业病”现象，即处理了企业规划开展中由于分工和专业化带来的事务单位信息沟通不完全、不流通的缓慢问题，然后进步了企业运营的灵活性和相应商场需求的速度。
海尔以其成功的、赋有立异性的办理革新，从战略开展的视角，提醒出其价值立异的深化内在，为咱们供给了一种新式的办理范式。面临21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机会和应战，企业怎么在剧烈的国际比赛中赢得优势，完结可继续开展，海尔以商场链为枢纽的事务流程再造形式为之供给了一种全新的战略方向和运营观念，也为企业界深化探讨研讨这一课题、建立价值发明型企业的运营理念开辟了值得学习的簇新思路。
海尔的“商场链”立异办理形式引起了国内外办理界的高度重视和点评。瑞士洛桑国际办理学院（ＩＭＤ）菲舍尔教授经过对海尔“商场链”的深化调研做出事例并将其选入欧盟事例库；我国企业联合会专门安排以“商场链”为主题的“海尔再造”研讨会；张瑞敏应邀出席ＩＭＤ校友大会并作讲演，引起欧洲工商办理人士的欣赏，张瑞敏因而成为首位登上ＩＭＤ讲坛的亚洲企业家；2001年４月初，张瑞敏又承受美国哥伦比亚大学和沃顿商学院的讲课约请，其讲课内容仍然是“商场链”，再次取得剧烈反响，被誉为“可与西方先进办理相媲美的办理思维”。国外媒体称，欧美工商办理界之所以剧烈重视海尔“商场链”，是由于尽管现在国际上有许多企业在进行事务流程再造，但由于许多对立无法战胜，现在成功的企业也只要２０％，而海尔关于“商场链”的立异实践，值得许多欧美企业学习。据悉，张瑞敏在美国讲课时，沃顿商学院亮出了“东西对话：我国旗舰企业的ＣＥＯ与国际榜首商学院”的巨幅海报，１００人的教室挤满了２００多人，４０分钟的讲演中竟响起了３５次掌声！
海尔集团是国际第四大白色家电制作商，也是我国电子信息百强企业之首。21年来，海尔之所以可以坚持高速稳定开展，成为在全球有影响的品牌，一个重要原因是环绕企业的开展方针培养以立异为中心的企业文明，建立社会主义荣辱观，不断激起广阔职工为创国际名牌而奋斗的生机。
在2005年12月，海尔创业21周年之际，为完结全球化品牌战略方针，海尔新的企业精神－“发明资源、美誉全球”应运而生。“发明资源”本质上是立异。在立异的旗号指引下，海尔可以并且可以发明资源，可以具有自己的中心比赛力；“美誉全球”便是海尔在全球各地满意用户需求的归纳美誉。在这一更高的方针下，“人单合一，速决速胜”，就成为海尔作业作风的最新表述。“人单合一”是手法，“速决速胜”是意图。每一个SBU都要与商场精确地结合，以速度和精准制胜。
海尔企业文明是被整体职工认同的企业领导人立异的价值观。海尔文明的中心是立异。它是在海尔二十年开展进程中发生和逐步构成特征的文明系统。海尔文明以观念立异为先导、以战略立异为方向、以安排立异为保证、以技术立异为手法、以商场立异为方针，伴跟着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从我国走向国际，海尔文明自身也在不断立异、开展。职工的遍及认同、自动参加是海尔文明的最大特征。当时，海尔的方针是创我国的国际名牌，为民族争气。这个方针把海尔的开展与海尔职工个人的价值寻求完美地结合在一同，每一位海尔职工将在完结海尔国际名牌大方针的过程中，充沛完结个人的价值与寻求。
现在，交融多元性的海尔文明正在被海外海尔职工认同。美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔，甚至全球的海尔人，在海尔文明的气氛中，激起出了无限的立异生机。正是由于立异的海尔文明现已成为全球海尔人认同的价值观，所以，海尔创全球化品牌的路途越走越广大！
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