ob欧宝体育app苹果:海尔流程再造：互联网年代的转型之路

　　家电企业假如还停留在曩昔的以产品为中心的运营形式，对用户的需求所知不多，选用价格战略或许打广告，已无法应对商场竞争的压力。

　　在海尔商城(海尔集团仅有的官方网上商城)，除了琳琅满意图各色家电产品之外，网页的下方还能看到“在线成套规划”的栏目，里边包含了“家电在线DIY”、“家居在线规划”、“在线规划咨询”、“规划师上门服务”等内容，其意图是为用户供给定制化服务，满意用户的个性化需求。

　　这是海尔流程再造的表现之一。海尔集团首席履行官张瑞敏曾总结说：“近几年来，海尔首要做了一件事：流程再造。归结起来便是两个转型：一是商业形式的转型，便是从本来传统商业形式转型到人单合一双赢形式；二是企业的转型，便是从单纯的制作业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”海尔商城所供给的定制化服务便是海尔向服务型企业转型的表现。海尔在其他制作企业还在“卖库存”的时分，转向“卖服务”，走在了前面。

　　不过这都是在互联网年代到来，用户“倒逼”的效果。用张瑞敏的话说，“现在企业和用户之间信息不对称的主动权改动了：曩昔传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我出产什么，用户被迫承受什么。可是现在主动权到了用户手里，用户挑选权非常大，他们能够在互联网上看到一切产品，一切价格，然后从中挑选。这个年代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改动。假如企业不能因时改动，还抱着低成本、大规模制作(的想法)，必定不可。”

　　海尔的流程再造，其革新之深入，能够说推翻了传统的企业运作形式。其理论含义也被印证，美国沃顿商学院马歇尔教授点评，海尔的办理形式逾越了西方的办理理论。中国企业联合会履行副会长蒋黔贵以为：“2005年以来，海尔为应对互联网的应战进行了一系列推翻性系统性的革新，从战略到机制到运营到查核，触及到了一切事务、一切环节和一切职工。能够说，海尔正在进行一次具有原创性的巨大实践”。

　　当时还有许多企业忽视互联网的价值，乃至将互联网视为“祸不单行”，海尔的实践阐明，互联网为传统企业带来的时机要远远大于应战。

　　商场经济要求企业的出产面向商场，可是受限于信息不对称、信息化程度缺乏等客观因素，企业的出产与商场需求还没有完美的对接起来。这使得企业出产带有盲目性，也造成了商场经济的严重缺点。不过，跟着互联网年代的到来，商场经济获得了处理恶疾的一大东西：互联网。依托互联网在第一时间了解用户需求，然后安排出产，打开营销，将传统的先产品后商场的形式改变为先商场后产品的形式，能够从根本上处理供需矛盾，企业本身与商场的互动也愈加良性。

　　而海尔提出的“人单合一双赢”形式也正反映了这一大趋势。张瑞敏曾引证孙中山的话：“国际潮流声势赫赫，顺之者昌，逆之者亡。”意指企业有必要习惯互联网年代的大潮流，改造流程，进行办理立异。他如此解说“人单合一双赢形式”：“人”是指企业的职工，“单”表面上是订单，但实质上是用户，包含用户的需求，用户的价值，也便是把职工的价值与用户联络在一起。“双赢”指职工不根据完结上级使命的多少和好坏拿钱，而是由职工为用户所发明的价值决议。他以为，“人单合一双赢”是为了习惯互联网年代的要求，由于传统的办理是以企业为中心拟定的，而互联网年代是以用户为中心的，这是两者实质的差异。

　　互联网成为海尔进行办理立异的有力东西。其实早在2001年，海尔就施行了SBU(Strategic Business Unit)战略，让每一位职工面向商场成为独立核算单位，例如收购人员要对收购的效果自负盈亏，不只是付款买货，出售人员组成以商场为中心的运营公司等。这样做的意图是为了提高人力资源这一无形资产的价值。不过张瑞敏回忆说，推广这样的机制，效果时好时坏。他总结原因以为，一是没有构成全系统，不是流程的协同，例如产品出售欠好，是找规划人员仍是找出售人员？往往两边互相推诿。而是信息化不支撑。这是最丧命的。他说，互联网年代的到来，为海尔推广自主运营发明了绝佳时机。海尔运用互联网打造了一个渠道，让职工在这个渠道上满意用户需求，并根据信息系统供给的数据来判别职工的价值。这是海尔“人单合一双赢”形式的诞生条件。

　　从外部环境上看，家电商场竞争日益剧烈，用户对产品的要求不断提高，家电企业假如还停留在曩昔的以产品为中心的运营形式，对用户的需求所知不多，选用价格战略或许打广告，已无法应对商场竞争的压力。海尔运用互联网进行“人单合一双赢”的办理立异，推翻了传统的办理形式，让用户决议出产，打造了真实含义上的企业竞争力。

　　与“人单合一双赢”形式相匹配的，是海尔所进行的企业内部安排架构的调整，即由传统的上级指令下级的“正三角”形式改变为上级为下级供给资源支撑的“倒三角”形式。“大企业病”的一个杰出特征，企业规模增大之后，层级变多，信息传递的速度减缓，导致企业对商场的反响不灵敏。并且互联网年代，用户的需求个性化、碎片化，企业面对的商场环境更为杂乱，因而有必要坚持对商场的高度灵敏。为了让一线职工把握更多的主动权，海尔将安排架构倒置过来，让领导为职工“服务”，让职工组成自主运营体，针对商场需求进行灵敏决议计划，构成了闻名的“倒三角”形式。

　　张瑞敏在企业内部提出了两个零的概念，一个零是内部的零，指职工与领导之间协同的零距离；另一个零是指企业与用户之间零距离。只要这两个零结合起来，企业一切职工才干高度联合，为用户发明价值。

　　海尔把八万多名职工变成两千多个自主运营体，实际上是将商场机制引进企业内部，让企业内有小企业，一切的小企业方针共同：为用户服务，这些小企业自负盈亏，为本身发明价值的一起也为整个公司带来利益。

　　张瑞敏如此比方：“一个人往前走，现在要求你往右拐，头转到右边，身子很难转，由于身子太大了”，而“倒三角”的安排架构不存在转弯的问题，一切的资源都直接给到一线职工，提高他们的产品和服务才干，从而为用户带去最大的价值。

　　海尔的自主运营体有三条原则：端到端、同一方针、倒逼系统。“端到端”是指一线司理从客户的需求动身，到客户需求得到满意停止；“同一方针”是指整体职工的方针共同，不同部分之间严密协作；“倒逼系统”是指根据方针，一切部分承当相应的使命，有必要准时按量完结。

　　张瑞敏举例说，在“家电下乡”中，“倒逼系统”发挥了重要作用。乡村的电压不稳，在城市出售的产品拿到乡村出现问题，所以海尔专门规划了两天不化冻的电冰箱；有些乡村没有自来水，所以海尔规划了没有自来水也能够运用的洗衣机。

　　从2005年开端，海尔推出“人单合一双赢”形式，然后以此为基础变革企业安排架构，到现在现已实践了7年，这现已不再仅仅是办理立异，而成为渗透进海尔的一种企业文明。张瑞敏以丰田为例，他说丰田的赢利能够超出国际三大汽车厂赢利的总和，其看板办理形式被全国际都企业学习，可是没有一家企业学会。由于丰田的看板办理现已成为丰田每一位职工自居恪守和饯别的形式，成为一种企业文明，这不是短期能够学会的。因而，海尔在向日本企业学习的时分，也没有照抄照搬，而是规划了自己的一套立异办理系统，并将之用于实践。海尔正在构成自己的文明。

　　海尔在自主运营体的基础上，又发明了“自安排”的理论，海尔的每个自主运营体都是一个自安排，有一套完好的运作理念和运作方法。

　　“自安排”是指在外部环境无序化的状态下，安排能够主动感应外部的改变，并做出正确的反应。海尔的“自安排”理论包含自立异、自驱动、自工作。自立异是指找准战略、设定方针；自驱动是指找到途径，实现方针；自工作是指树立系统、优化方针。这三者之间彼此联络，相得益彰。

　　为了鼓励自安排的职工，海尔把特别划分了AB类职工，即能够在机制的引导下自立异、自驱动、自工作，继续发明AB类产品、用户的职工。AB类产品是指既给用户发明了价值，又给企业带来了高增值的产品；AB类用户是指对海尔忠诚度高、屡次购买海尔产品、并将海尔产品推荐给身边的人的用户。海尔还提出了“自主挣薪”的概念，让职工自己决议自己的薪酬，只要为用户发明了满足的价值，就能够拿到高薪。

　　张瑞敏说：“在海尔，我期望每个人都是自己的CEO。”每一位海尔都有三张表格：损益表、日清表、人单酬表。根据这三张表格，职工能够享用相应的待遇。例如关于出售员的差旅费报销规范，传统企业一般根据职务来决议，而在海尔，却根据的是职工的出售成绩。海尔对自主运营体的要求是：缴足公司赢利，挣够商场费用，自负盈亏、超利分红。这样职工不会成天来批阅应该乘坐什么样的交通东西、住什么样的宾馆，自己都会算。

　　依托自安排形式，海尔将每一位职工的才干发挥到极致。正如张瑞敏在其“海尔是海”一文中所说，要把一切的海尔人凝集在一起，才干爆发出海相同的力气。